今年，百度开始引入OKR绩效考核，4月，华为OKR转型操盘手况阳出版《绩效使能》一书，复盘华为放弃KPI，成功落地OKR的经验。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果工作法，由英特尔公司发明，之后引入谷歌公司，一直沿用至今，作为席卷硅谷、华为、百度、小米等的绩效管理法，颠覆KPI的绩效管理3.0，近年来OKR在国内引起的关注越来越多，另一方面，“KPI已过时”的声音开始多了起来，业界对于绩效考核引入OKR还是KPI的讨论也越来越多。

       作为谷歌沿用的经典管理方法，OKR作为重要的业务推进工具，被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企业采用，直至推广到中国，在华为、小米、今日头条、百度等大厂陆续落地。严格来说，很大程度是OKR背后的名企光环，让其成为话题明星。从数据上看，据《2019中国劳动力报告》显示，国内目前仅有4.9%的企业采用OKR模式，现实是绝大部分企业仍然采用KPI模式，实际上，反映了OKR与KPI的特性决定其适应于不同的组织或团队。

先从定义上来看，两者虽然都是以目标为导向，但是达成路径不同，OKR，即目标和关键成果，大目标实现转化成若干小目标成果达成的层层累积，所以它是自下而上的；KPI，即关键绩效指标，将目标分解成一个个具体的指标，由上而下指派。通俗地说，OKR指向“我要做什么”，KPI是指向“要我做什么”。

       目标设计方式不同。OKR是在企业组织设定大战略目标的框架内，对齐组织发展方向，

       强调员工制定目标的主动权，先明确所做事情的对组织目标的价值与意义，再找到达成目标的关键结果，更多由员工自行制定目标，设计过程需要反复沟通，由下级目标的达成，促成上级目标的达成。

       OKR侧重敏捷开放的目标管理，可根据业务节奏调整，比如今日头条OKR规定今年要做一个产品，员工可以发挥自主性决定具体做什么，做出来就能继续。同时提倡透明公开，团队和组织成员的OKR全员可见。

       KPI将公司目标分解为具体可量化的绩效指标，以“指派任务”的形式，层层下发，员工被动认领自己的任务指标，偏重结果管理，目标完成直接与薪酬挂钩。

       考核驱动方式不同。前面提到OKR的目标达成路径自下而上的，且在制定目标时拥有较大主动权，综合衡量自身价值与能为组织目标做出的贡献，强调激发员工自我价值驱动实现绩效目标。相反，KPI的目标制定以自上而下分配为主，员工处于被动接受状态，结果与薪酬直接相关，因此主要通外部激励推动员工达成绩效目标。

       评价管理方式不同。OKR管理逻辑是以目标为导向，同时对过程跟踪并管理，定位于团队沟通与员工自我管理的工具;KPI管理逻辑则是不问过程，只看结果，定位于企业管控工具。

       KPI绩效考核，直接核对员工绩效指标完成了多少，员工晋升薪酬等直接与结果相关。比如员工完成了120%的KPI能拿到1.2倍绩效工资，只完成80%KPI，就拿8成绩效工资。

       而OKR将目标管理与评价分离，不直接于物质回报相关，专注于目标管理过程沟通及达成，评价聚焦于目标结果对组织所做贡献的衡量，比如员工制定了一个推广新品的挑战性OKR目标，销售收入占部门产品的50%，实际结果只达到35%，但是综合衡量评估35%已经在团队贡献中很难得，评价结果仍然优秀。

       基于OKR与KPI不同的特性，OKR更适合于急需要突破创新，敏捷响应外部变化，业务调整频繁的组织或团队，比如从“0到1”创业型企业或创新部门，大型头部企业，互联网公司等，如华为、百度，KPI则更适合于成本优先战略的企业，以及规模化制造型企业或“从1到N”的推算型工作。同样，对于大型业务多元企业组织来说，组织的复杂化决定了绩效考核的复杂化，沿用一套绩效考核体系往往无法合理科学的帮HR解决绩效管理难题。比如高新制造业集团型企业，既有创新技术开发部门，也有产品生产部门，可能更适合OKR与KPI并行管理。

       如今，越来越多的大型企业组织已经走上了信息化管理转型之路，成熟的eHR系统产品在帮企业HR减轻事务性劳动与解决管理难题上发挥了重要作用，对于复杂的绩效管理方案落地，完善的eHR产品同样能够提供高效的解决方案。

        来源：世界经理人网站